今こそ、地域NO、１を目指す中小零細企業に向けて

NO、２の活用法
以前に経験したベンチャー企業で、最終的にNO、２に抜擢された人は、やはり営業就出身者でした。
勿論、企業の主体事業によって異なりますが、企業はやはり、最後は市場に直結した立場の人が重要なポジションとなる。モノを売る立場が、市場や顧客を一番知りやすい立場であり、特定のあるものを開発する立場とは、対応範囲がはるかに広く、最悪モノづくのはアウトソーシングも可能である。ただ、開発品は自社でのもの開発が優先されるが、もし営業等で開発品や開発者を発掘しておれば、それを活用すればできるケースもありうる。勿論、今後の市場や自社の経営方針や将来ビジョンなどが開示されていたとしても、外部開発品の採用には、種々の制限事項が存在する。まして、国や所定機関の試験等にパスしなければならないケースが多い場合は、実質無理である。そして、企業組織としては、開発部門は自社の開発方向のモノ、自社技術の延長線のもの、自社製造ラインの一部変更や付加装置で製造できる商品の開発と発売の予測、市場規模も、顧客層もほぼ読める。そこで企業としては市場の情報と製造の情報を収集しやすい立場の営業出身者が重宝である。それは社内組織全体にネットが貼れるし、貼らなければ今後の営業展開にも支障をきたす。顧客に将来商品の可能性すらちらつかせられないのでは、現実すぎ、夢も希望も顧客はわかない。やはり、この会社と付き合っていれば、自社もその流れに乗れると予測できる。これは一般的にトップにとっては、必要な情報源である。そこで、創業社長にとっては、職責を分割して専門性を活かし、必要な情報を一括してまとめる役割をする人間は、第一段階といて営業部門長が最適であると。その結果、組織全体のNO、２はこの地位の人間がふさわしいのだと。そして最終的には総務からのまとまった数値的な情報と自ら確認した情報とNO,２からの色の付いた情報を加味して最終判断することになる。その意味でもNO,２
の結論は尊重される。当然に組織全体の地位はNO,2の役割を担える。それに対してその他の部門の長は、帯とタスキの関係で全体を見渡した判断がなされていない。ここが組織全体のNO,2になれない事情かも。しかし、このNO,2は、創業社長が全権を委ねて職責を離れると、豹変する人もいることがある。やはり、自分のやり方を具現化したくなり、創業社長に相談することなく、全権掌握の強みを発揮して経営を運営すると、創業社長は、番頭が豹変す、苦虫の表情をするのが世の常です。やはりNO、２がNO、１になっても実質はNO。２であることを肝に銘べきかも。