今こそ、地域NO、１を目指す中小零細企業に向けて

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エッセイ、

ドンキーマカセ、


開発か？商品化なのか？


研究開発に長年従事していると、時々、がっちゃになる。


それは、大企業のように事業計画と責任部所が明確であり、それらを統括する部署すら存在する企業では
、
まったくありえない話なのです。


　ところが、ベンチャー企業、零細企業で自社ブランドを維持している企業では、その境目が？


昨日まで研究開発品が、今週末には商品開発へコンバートされ、その結果次第では、直、商品化の号令です。


是が現場の実態です。

　この繰り返しを約２０年位経て、ようやく落ち着いた商品開発ができるのです。

それは定番商品が経営の基本を支えており、万一の際でも経営に直結しない仕組みです。

　このケースでは、開発商品と商品開発を兼ねてもいいのです。

　試販売、試作販売など、いろいろな企画で関係者的な業者に試していただけるのです。

万一、課題や不具合が有っても、市場に出ず、この場で対策をとるのです。

そして、解決後にすぐに市場へ、あるいはお蔵入りのケースもある。

　其れで若い研究開発員は、スピードの意味合いを誤解することもあるのです。


なぜ、あれだけ急がせたのに、この状態は？

今更ながらあきれるといいたいのでしょう。

　でも発売は市場やライバルや、企業の都合などいろいろな要素を総合的に勘案してから日程等を決めるのです。

試販売はそれまでですあが、販売と銘打てば、もはやある期間は販売し続ける必要が有るのです。

それは、メーカの意地とライバルへの目せしめしです。

損得貫くのがち勝負です。

　この経験は、開発陣にとっては、試練ですが、それ人財を育てるのです。

危機管理、市場のコワサ、ライバルの鋭い目など、隙間なく観察される市場の顧客と施工業者、問屋などすきまなく

網が巡らされているのです。

この網を突破してこそ市場での優位性を得るのです。

研究開発と製品開発が同時スタートの感じが有る開発がベンチャー企業等であたりまえです。

　この厳しい市場環境での対応できずにライバルを倒せるはずがないのです。

それが〇○企業は約昭和５１年依頼、死守しているのです。

この現実の基礎、根拠は、知財主体の経営です。

　その思想が継続されているのです。

これは、大企業といえども同じ土俵での競争です。

　それでも、無謀にも、戦いを挑む企業がありますが、－－－これは飛んで火にいるのーーーの

諺に値するのです。

あなたの事業は？どの位置に位しますか？


そのポジションに応じた対処が原則です。

あなたのポジションは？　


  

コラム、

水晶太郎

名前が重要？

是は、あまり気にしないで使う名称ですが、特定するの最適な言葉が名前、いや呼び名です。

商品では、商品名であり、人では苗字と名前です。

　ここで、商品に関しての識別を取り上げるのですが、あまり重要でないと思う人も多いのです。

特に下請け企業のトップ等は、もともと識別されるものがないと自ら思っているのだといえる。

　でも、単なるる加工でも、[呼び名]をつけると何是か、独立した商品い思えるのだす。


例えば、○○加工といえば、普通の名称、きさげ加工、旋盤加工、フライス加工、でもこの代名詞として自ら企業での呼び名を付け加えれば、

　その同じ加工でも、○○企業のモノだと、認識できるのです。

それで、まず、下請け企業は、〇〇加工と依頼先、呼び名をにしみこませるのです。

少なくとも、１年以上繰り返し、包装等にこの呼び名を印刷して、それで包装し、　依頼先の相手に渡すのです。


　コスト、まさにほとんど無視できますよね。

　それで、識別される効果が出れば、まさに安価な企画です。

まずは、これを実行して、自社の意識を高めましょう。

あなたは、出来ますか？  

サガセ―ムスベＮＥＷテクをＯｎｅ－Ｏｎｅ

⑪－５８

創業トップの苦悩

トップは、ベンチャーから零細企業、そして中小企業と企業の成長を最大のテーマで突っ走ってきたのだ。

その為、家族は、両親のいない環境での成長となり、世話は、祖母がすべて見ていたのです。

　その代償が、両親の犠牲で成り立った創業です。

其れで、子供たちは、高校になると、東京へおばあちゃんと一緒にでて、東京の高校に進学したのです。

それは、子供に教育も放棄した感じですが、２人の男の子は、優秀で有名大学にストレートで入学したのです。

　しかし、トップは、いつまでもこの状態、いや経営状態を自らのすべてをかけて維持すべきか？

悩みが出はじめたのです。

　これには、奥様にも相談できず、一人コンサルや業界の人とたとえ話で判断を仰いでいたのです。

でも、この悩みにこたえる人がおらず、自らの判断で選択肢を模索し始めたのです。

　社員へのバトンタッチ、金融機関へのバトンタッチ、商社へのバトンタッチです。

それぞれ、一丁一反が有り、判別は、結局３年間にわたり、これまでの経験と信頼感から、商社のルートを本格的に

模索し始めたのです。

　○○商社は、操業時に提携した企業であり、信頼性は抜群です。

それに、市場環境がグローバル化しても対応できる商社との条件も備え、ほぼこの１社に内定した感じです。

でも、商社もそれなりの判断基準があり、なぜこの企業は当社に経営権を委譲したいのか？

其れで、この商社の徹底的な調査が入り、○○企業は、丸裸にされたのです。

　それでも、商社は納得しがたく、なぜ何故の疑問だけが残るのです。

現状のままでも経営は、十分維持できるのに？

譲渡の意味が？

　でも、それは、だれも経営権譲渡に疑問をもつ経営内容でしたから。

約２年位及ぶ内部、外部調査から、商社は決断したのです。

しかも、破格の安い価格で経営権を譲受したのです。

　この決断には、トップの子供達への譲渡が不可能になたことが最大の決め手だと思います。

それに、社員の中に、創業トップに変わり、企業を成功させる能力に疑問が有り、皆断るのでした。

あたり前の結論です。

　ここで、創業トップは、肩の荷が降りたわけでなく譲渡後、しばらくの期間は商社経営の行く末を見ていたのです。

あなたは？

これが創業経営トップの生き様です。

　まねできますか？