2018年04月24日
サガセ―ムスベnewテクオONE-ONE
⑩-7
再出発の門出、ベンチャー企業の生き様、
平成元年、
創業15周年の動き、
組織とは、
この時期になると、人材はUータン組は組織の中核であり、リーダのトップクラス位いたのです。
しかし、これは、以前に勤務していた時の教育の賜物であり、IGでの教育でないが、少なくとも
ベンチャー企業内での自己研鑽が彼らを育てたのでしょう。
いや、育ちざるをえなかったのです。
それくらい、デキルできないの問題でなく、せざるを得ない環境におかれたので、それぞれがやっる範囲での
解決を実行したのです。
それが、育つ原点でした。
知財は、
これに関しては、そこの責任者があまりにも強力であり、部下の育ちが悪い気がしたのです。
勿論、放任主義的に任せたのですが、決定権を与えて居なっかた気がします。
それで、専門家を育てた気がします。
でも、経営と知財と連携するには、専門家では、対処できないのです。
それが、結局は定年まで続いて気がします。
知財の価値は、経営においても、営業においても、企業イメージにおいても
おおきな働きをしましたが、部下の育ちは?
やはりベンチャー時期の環境が社員が育つのだと思います。
あまりにも環境が良くなると、チャレンジャーの意識が薄れるのです。
それは、夢と希望の目標が無いのと同じです。
これは、絶対に避ける必要があります。
あなたは?
再出発の門出、ベンチャー企業の生き様、
平成元年、
創業15周年の動き、
組織とは、
この時期になると、人材はUータン組は組織の中核であり、リーダのトップクラス位いたのです。
しかし、これは、以前に勤務していた時の教育の賜物であり、IGでの教育でないが、少なくとも
ベンチャー企業内での自己研鑽が彼らを育てたのでしょう。
いや、育ちざるをえなかったのです。
それくらい、デキルできないの問題でなく、せざるを得ない環境におかれたので、それぞれがやっる範囲での
解決を実行したのです。
それが、育つ原点でした。
知財は、
これに関しては、そこの責任者があまりにも強力であり、部下の育ちが悪い気がしたのです。
勿論、放任主義的に任せたのですが、決定権を与えて居なっかた気がします。
それで、専門家を育てた気がします。
でも、経営と知財と連携するには、専門家では、対処できないのです。
それが、結局は定年まで続いて気がします。
知財の価値は、経営においても、営業においても、企業イメージにおいても
おおきな働きをしましたが、部下の育ちは?
やはりベンチャー時期の環境が社員が育つのだと思います。
あまりにも環境が良くなると、チャレンジャーの意識が薄れるのです。
それは、夢と希望の目標が無いのと同じです。
これは、絶対に避ける必要があります。
あなたは?