今こそ、地域NO、１を目指す中小零細企業に向けて

上記の広告は、30日以上更新がないブログに表示されています。
新たに記事を投稿することで、広告を消すことができます。  

再出発の門出、ベンチャー企業の生き様、


G棟完成と玄壁αⅡの生産など


この時期は、サイデングの進化（改良版）が新製品として上市された時です。

まさに、飛ぶ鳥落とす勢いです。

企業の組織も売り上げも、社員の教育も、いろいろな点での補強作業が実施できる企業環境に


成長したのです。

勿論、社員教育などは、まだまだですが、外部講師に依頼することだけでなく、社員のよる教育も


動き始めたのです。

相互に切磋琢磨できる機会なのです。

やはり、外部講師は、その時点での伝授、知識の切り売りであり、社員間の教育と大きく異なるのです。

日々の研修が教育に連動する仕組みです。

その意味では、QCなどの発表会も慣れてきて、いろいろと外部での発表会などへも腕試しで

出かけるような研修も行ったのです。

　これは、他流試合であり、いい刺激になたのです。

開発部での研修は、どちらかといえば、日々の仕事がすべて研修の連続なのですが、社員は

そのように感じていたのかは？

いずれにしても、企業の基礎がしっかりしなくては、これからの成長は？

増して、１５０億円、２００億円、３００億円と夢見る経営トップにとっては、社員教育の重要性が

避けて通れない時期です。

これまでは、U-タン組などの即戦力でしたが、これからはつけ刃的なU-タンなどでの補強は、限界でした。

その１事例は、G棟へのサイデングライン移設、新設などの自社工事の実行です。

之は、今後の事業展開に大きな力になるのです。

それは、朝日町工場、寒河江工場へとラインの移設、新設に大きな力になるのです。

　その意味では、基礎体力の強化時期です。

既に、社員の実地訓練も日々の作業の中で行えるため、経営方針と新製品開発と営業展開も

含めスケジュールののっとた、事業計画がスムーズに推移する時期です。

知財は、日々の開発の隙間の埋め込みに必死であり、新規な開発なのか？

ごちゃまぜの開発時期です。

何れ出願の整理をする時期が来ますから、その時までは無差別爆弾的な出願を実行する基本方針です。

其れで、意匠をはじめ特許、実用新案、商標など出願のラッシュアワーが行われた時期なのです。

　これでもか、これでもか？とライバルや業界の人が嫌気がさす出願の嵐です。

切れ目なくは、実質、連続弾なのです。

あなたは？  

再出発の門出、ベンチャー企業の生き様、


１００億円突破、G棟完成


S61年は、この企業にとって１００億円の売り上げ突破で零細企業からの脱出と小企業への歩みを始めた時です。


これまでの企業から組織も、経営も大きく変化すべき時期です。

社員が１００名以上となり、営業だけでも４０名、研究所でも２５名くらいとなり、総務、製造部で、トータル１２０名


以上の体制です。


組織もそれなりの組織系統に組み替えて、トップのみでの指示系統での限界が明確になったのです。


組織の長が必要になり、各所に部長、所長、役員が配置されたのです。

是こそがベンチャーからの脱出なのです。

売り上げと利益のバランスも良く、どちらかといえば、利益が大きく、付加価値のある商品につくり上げたのです。

これは、知財での市場の独占と価格の維持、それにトップ企業ならではの優位性で自らの価値を決定できる

最高の市場環境になったのです。

しかも、製品のコストダウンは、販売量と連動して原材料のコストダウンも図れその相乗効果は

益々、利益に上乗せされるのです。

このことからも、業界ＮＯ、１でかつ独自商品で他社にない商品は、市場での最高のパフォーマンスなのです。


経営的にも、営業的にも市場の独占が確実なのです。

その意味では、この企業の姿は、知財と開発と製造と販売を一括つして行える理想的な経営形態に作りあげる

ことができたのです。

ここまで組織化されると、ライバルの付け入る隙間が見当たらないのです。

新商品も連続的に低コストでスピード感をもって上市されるのでライバルの企業ではあきらめるしか選択肢がな方っと思います。

後日、ライバルの開発部長で取締役のある人（長年の知り合いで喧嘩も競争も懇親も深めた人）に聞いたのです。

是こそ、自社ブランド完成の時期といえます。

その後も、このシステムでいろいろな商品開発と新規な商品、セラミック、屋根材、オオがｔ物件用のバンドの開発と製造へと商品開発の方向を切り替え、

商品群構成の多様化で大型物件から住宅、小屋、車庫などの分野まで網羅する商品群の整備を確立したのです。

特に、Ｇ棟では、サイデングの連続ラインの整備で、よりコストダウンが図れ、しかも、生産スピードも

設計道理の量産体制とで来たのです。

　これでは鬼に金棒の製品群の構成であり、個の形態を持続させることと、商品群の中身の変化に

開発視点を変更する時期です。

ここで経営に胡坐をかけば、まっさかさっも行き先です。  

再出発の門出、ベンチャー企業の生き様、


新たな時代へ


S61年は、年商１０億円、


　トップの黄綬褒章受章


Ｇ棟完成、


ＱＣサークルの発表会連続、


社員教育の充実へ、



社員クラスの海外研修に派遣



など、まさに勢いづく企業の姿でした。



それも社員も増員の一途をたどり、営業の展開も全国規模へと推移するのです。


また、社員研修に力を入れるため、管理職研修が導入されたのです。


其れも外部講師の導入です。



これまでは社員を時々外部セミナーに出す程度でしたが、今後は多くの社員を教育する必要があり、


社内研修が好ましい条件になったのです。



ベンチャー企業時に入社した人は、どちらかといえば、幹部職に昇進しており、社内教育での


育成でなく、外部での教育でここまで来た人達です。


この時期になると、組織の骨格が固まり、今後の企業のあるべき姿は？


と感じる時期です。


社員は若者が多く、将来有望な人材の採用が急務となっていたのです。

また、開発陣は、機械、電気、化学、地球物理、高分子、人文地理など専門科目にとらわれない


採用に踏み来たのです。


果たして？

知財は、すでに４名のメンバーで推移し、女性の事務的な人以外は、ほぼ確立した感じです。


でも、やはり知財の経営との関係や、開発陣との連携では、まだまだ物足りない時期です。


それは、やはり外へ（外部企業との接触）出る機会のすくなさと思います。

之は、コミュニケーションと情報交換とサグリに関わる課題を持っていないと、実質的に遊びになるのです。


勿論、遊びも必要な時期もあり、目的達成の前の遊びなら最高の間をとれるタイミングです。


この年に新製品は，玄壁マークⅡ、などアレンジと、素材の変化で、アルミニュームの金属サイデングの

到来なのです。


軽く、さびない、などのメリととがあり、しかもコストも外壁に適用できる価格帯に下がり、高級感のあるサイデン

グなのに、と環境的にも高級感を目指す時期です。

それに、何よりも赤さびなし、これがインパクトが有ります。

鉄はやはり赤さびはありますが、ガルバーリュウムのようにアルミめっき（３０ミクロン）のような被膜で処理すれば、


赤さびは１０年以上でないのですが。？

このように、素材もめっきも、模様も、時代に応じて変化する住宅市場です。

色彩も多色化し、特注が多くなる生産量です。

あなたは時代の要請に即対応する派？  

再出発の門出、ベンチャー企業の生き様、


S60年の総括②


この年の表彰ラッシュは、やはりこれまでの蓄積に対する評価であり、実績です。


それもみな社会的な貢献度合いが基準です。


やはり、売り上げが有り、利益も確保し、かつ成長を続けている企業のトップです。


これには、やはり１５年くらいの実績の成果です。


しかも、成果が目に見えるのは、やはり１０年以上、、１５年位が一つのめどであります。



その意味では、業界ＮＯ、１も１０年位維持し、売り上げも毎年成長のウナギのぼりです。

そしてトップは社員の成長等で時間的な余裕ができるので、業界や、その他の国、県、市などの役職も


兼務できるのです。


これが社会貢献の最大の評価なのです。

実質の経営では、年間計画やこれまでにない制度の導入などの新しい試みには、指針を出しますが、現実の

売り上げや永ごう範囲の拡大などの戦略には、口を出さず、知財の関係や開発にもほとんど口を挟まず、

周りから見ている感じの日々です。

ただ、今、考えると、この時に体に異変が有ったのでしょうと予測できる。

それは、いずれわかるのですが、やけに叙勲などの時期[年齢を厳守したのです。]


このように、経営も自己管理もみな計算ずくのトップでした。

いい加減な経営判断は、しておらず、指針が明確なので、ばたばたせずお任せの感じでした。

また、各種の表彰も、当たり前の感覚に見えたのです。

それは、実績が評価の対象であり、おのずとわかるのです。


其れを見てか？

発明協会、特許庁などの国の機関もリストアップしているのです。


このような表彰制度は、６０歳くらいまで、無関心であり、かつ無視していたのです。

それが、６０歳くらいになると、急に表彰、叙勲が気になるのです。


それは、名声、名誉などが欲しくなるのかもね？


お金も、暇も、支援もできるくなり、あとは自らの評価に気が向くのかもね？

その意味では、トップの周囲の人は、この点を肝に銘ずる必要が有るのです。

それは、ある大企業の知財トップから聞かされたはないですが、このクラスの企業になると、

表彰スタッフが総務に数人のチームで構成されているのだと。

まさに、スケジュール道理に表彰なのです。

とほほほほの感じでしたが、実際その時期が来ると、やはり日々の整備が必要なのことがわかりました。

あなたもね？  

再出発の門出、ベンチャー企業の生き様、


S60年の総括


最初の大ヒット商品、[真壁]でベンチャー企業の息を吹き返すきかっけとなり、しかも業界のNO、１も創業６年


で達成したのです。

之は、時がこの商品の世に出る時期を待っていたのです。

それは、省エネルギー時代と地球環境の脱炭素社会、」エコエネルギーの積極採用など、

新商品が市場を制覇するのに、ピッタシの環境になたのです。

この点は、ヒット商品を生み出す大きな要素です。

また、この[真壁]のおかげで経営は黒字化になり、しかも、市場や営業所の増設も

地域が要求する形での発展です。

しかし、商品は寿命が有り、時期の経過とともに売り上げが下降線をたどるのです。

それが最終的には、踊り場の減少として経営に見てくるのです。

この時期に差し掛かると、商品は売れているのですが、販売量が少なくなり、利益は何とかのレベルです。

でも、この傾向は、すぐに停滞時期（踊り場）になり、ますます新製品を上市しても、売り上げ増に

繋がらないのです。

之は、大ヒット商品のイメージを打破していない証拠です。

同じような商品にはアキが来るのです。

開発部門の次から次への新商品の提案も、市場での反応が鈍く、売り上げ減になるのです。

それは、自社商品を自社商品が食っているような感じであり総量での売り上げがアップしないのです。

でも、必ず開発品を追っていると、ちょっとした先に、新商品の上市を待っている市場が有るのです。

ここが、開発者も長年、同じメンバーや市場での調査をしていると、突っ込みが無くなる？

或いは、気つかなくなるのです。

そこで、新人の登場なのです。

即ち、前の開発の思想を知らない世代の発想が必要になるのです。

其れも、言われれば、ある程度予測していた範囲であるがサンプル化までの行動力がなかったのです。

ずれにしてもライバルの気がつかれていたら、ぞーーとします。

あなたは？  

⑨－１５


再出発の門出、ベンチャー企業の生き様、


脱皮する様子、なぜか騒がしいが、活気がある。


この年、Ｓ６０年は、ベンチャーから零細企業へのだっぴじきいみえたのです。


それは、ベンチャー時代は、組織は鵜飼状態の指示であり、組織でない。


トップがすべての権限を確保し、指示し、責任をとる組織です。


デモ社員数が多くなると、その限界があり、責任の委譲が製造部、開発部、営業部、総務部

と順次変更したのです。


ここに、組織での行動が各セクションの長に委譲されたのです。


それは、名ばかりの部長、課長、係長、主任でなく、責任をそれぞれのクラスに応じて


分担させたのです。

分担せざるを得なかったのです。


そして、この時期の社員は大卒などの新人が多く入り、まさに新人類が組織に台頭する布石が

形成されたのです。


でも、まだまだ、責任をとれる状態でなく、いろいろな研修会を導入したのですが、


過ぎに確率できるモノでなく、時間的な経過が必要な感じでした。


それは、大企業に就職した経験がある人なら、あるてい度、組織の意味合いを理解しているはずです。

それが、このＩＧはのイメージが最初あり、まさに別の国に来た感覚でした。

それが、ベンチャー時代に根本から破壊され、田舎の零細企業に衣替える組織など、まだまだ

組織といえるものでないのだが？

でも、形式的でも、組織図があるのは企業らしい感覚です。

そして、この会社はマスコミに出ることが多くなり、世間の評価が気になる時期です。

その意味では、出勤時から帰宅までの行動、礼儀、服装なども目が行き届くようになったのです。

之は、大きな進歩です。

完成された組織でなく、手づくりの組織の在り方を経験した感じであり、基本は、やはり地域にあった人のための
組織が必要なのだと改めて感じた時期です。

あなたは、このような経験はあますか？