今こそ、地域NO、１を目指す中小零細企業に向けて

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再出発の門出、ベンチャー企業の生き様、


１００億円突破、G棟完成


S61年は、この企業にとって１００億円の売り上げ突破で零細企業からの脱出と小企業への歩みを始めた時です。


これまでの企業から組織も、経営も大きく変化すべき時期です。

社員が１００名以上となり、営業だけでも４０名、研究所でも２５名くらいとなり、総務、製造部で、トータル１２０名


以上の体制です。


組織もそれなりの組織系統に組み替えて、トップのみでの指示系統での限界が明確になったのです。


組織の長が必要になり、各所に部長、所長、役員が配置されたのです。

是こそがベンチャーからの脱出なのです。

売り上げと利益のバランスも良く、どちらかといえば、利益が大きく、付加価値のある商品につくり上げたのです。

これは、知財での市場の独占と価格の維持、それにトップ企業ならではの優位性で自らの価値を決定できる

最高の市場環境になったのです。

しかも、製品のコストダウンは、販売量と連動して原材料のコストダウンも図れその相乗効果は

益々、利益に上乗せされるのです。

このことからも、業界ＮＯ、１でかつ独自商品で他社にない商品は、市場での最高のパフォーマンスなのです。


経営的にも、営業的にも市場の独占が確実なのです。

その意味では、この企業の姿は、知財と開発と製造と販売を一括つして行える理想的な経営形態に作りあげる

ことができたのです。

ここまで組織化されると、ライバルの付け入る隙間が見当たらないのです。

新商品も連続的に低コストでスピード感をもって上市されるのでライバルの企業ではあきらめるしか選択肢がな方っと思います。

後日、ライバルの開発部長で取締役のある人（長年の知り合いで喧嘩も競争も懇親も深めた人）に聞いたのです。

是こそ、自社ブランド完成の時期といえます。

その後も、このシステムでいろいろな商品開発と新規な商品、セラミック、屋根材、オオがｔ物件用のバンドの開発と製造へと商品開発の方向を切り替え、

商品群構成の多様化で大型物件から住宅、小屋、車庫などの分野まで網羅する商品群の整備を確立したのです。

特に、Ｇ棟では、サイデングの連続ラインの整備で、よりコストダウンが図れ、しかも、生産スピードも

設計道理の量産体制とで来たのです。

　これでは鬼に金棒の製品群の構成であり、個の形態を持続させることと、商品群の中身の変化に

開発視点を変更する時期です。

ここで経営に胡坐をかけば、まっさかさっも行き先です。