2012年03月16日
トップの力量とコンサルの関係は
ある雑誌見ていて、１０年間赤字会社を約１年以内で黒字化に転換したトップの話しがのっていた。その内容には、トップが現場をよく知り、現場社員と泥臭い関係を築き、また、この企業の課題を顧客を訪問しながらその強みを派遣できたので、この分野に力を集中すると共に、以前の課題がある分野も改善して効率と人間関係バランスをとり、社員のモチベーションを１，５倍くらいにアップした。さらにこのトップは約１億円のコンサル料金を払って幹部と役員と社員にマッチした教育を６年間も継続していると。勿論、それから１０年間は黒字であり、その学はコンサル料金の５倍以上になり、費用対効果の意味が十分反映されている事例でした。まずは、自社の課題を発見するにしても、赤字を生み出しているトップでは、観念が固定しており、変革が無理であり、新規の社長を外部からでも社内からでっも登用することが最短である。経営の目的は、利潤と社員の幸せを達成するための事業や仕事をやっているのであり、苦労するために仕事をしている筈がない。この理屈からも解るようにコンサルを適宜に活用することが肝要である。これまでの自分の経験からしても、自分の課題（問題点）の発見には抵抗があり、難しいが他人から客観的に指摘されると最初、不愉快であるが目的がはっきりしており、そのために指摘していることを考えれば有難井事なのですが感情的には、その人が実施してきたことに対する指摘であり、面白くないが、本来の目的を無視して手段にはしていたのかも？いずれにしても現状打開策には外部のコンサルを活用することが課題発掘の原点かも、一度振りかえる機会なおのかも？
